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张大伟是西部配送中心一个家用产品股份有限公司的收货和检验部门的主管。他负责管理30个员工，这些员工将运送进来的产成品拆开包装进行检验，将每个产品贴上价格和标签，并将这些产品分包，以便送到该地区的20家家用产品零售中心。
张大伟认为他自己是一个“与人为善”的人。但他的下属并不这样认为。最近的一次培训建议说，如果张大伟使用一种重视任务和重视相互关系的管理风格，将会使其的管理更为有效。这个反馈对张大伟非常重要，因为他非常担心他部门的绩效。随着市场疲软占主导地位，繁忙的假期和岁末季节的来临，他迫切地需要提高部门生产力。
张大伟的下属分成两类，一类员工渴望达到部门的目标并且能够达到要求，而另一组员工看来并不关心也很少能够达到部门目标的要求。
两位员工似乎是代表这两类员工的典型，陈勇和杨宏明。陈勇在过去的四年中一直担任检验员工作，工作可靠，注重客户需求并且能够卖力并有效率的工作。张大伟和陈勇相处得很好，并且非常信任他，对他的工作几乎不怎么进行监督。
相反，杨宏明从事他目前的工作不到一年。在张大伟眼里，杨宏明花费太多的时间同同事交际。杨宏明总是在每天结束时第一个离开工作地的人，并且他的业绩很少能超过标准工作成果的75％。张大伟经常进行干预，告诉杨宏明他应该做什么。然而，当他离开不再进行监督时，杨宏明会再次不能完成他的工作。
管理培训课程使张大伟做出了一个决定，那就是对每一个人都更坦率更友善，尤其是对杨宏明和其他表现低下的员工…对他们的个人生活表现更多的兴趣…. 尽量在要求他们提高业绩、严格工作纪律以及工作习惯时， 对他们的更善意和同情。他希望杨宏明（和其他人）能够“长大”并胜任他们的工作。
两个星期的时间过去了，现在张大伟非常沮丧地坐在他的办公室中。他的领导风格的改变无疑是一个失败。不仅杨宏明的表现没有提高，而且其他员工(包括陈勇)现在的工作表现也低于以前的水平。随着假日季节的逼近，张大伟的老板正在对其施加压力，让他做事更快一些。张大伟想知道什么地方出了问题….
分析：
我们先分析下张大伟在他的行为上尝试地做了什么改变？
我们可以看到，张大伟接收管理培训后从行为上，他对每个人都更坦率更友善，尤其是对杨宏明和其他表现低下的员工。对他们的个人生活表现更多的兴趣。
通过这些改变，他希望达到什么结果？
他希望杨宏明（和其他人）能够“长大”并胜任他们的工作。
对杨宏明而言，是什么？
杨宏明是一个能力不高，意愿度也不是很高的人属于R1的员工。张大伟的这种领导风格会让杨宏明感到，即使没有完成绩效也可以得到领导的关心，他这样的工作态度和方法的得到领导的认可。
陈勇呢？
陈勇是一个能力很强，积极性和意愿度很高的人属于R4，他看到张大伟这样对杨宏明，心理会感到干的好和干不好都一个样，没有绩效的反而得到领导的认同，那么自己为什么要这么辛苦做呢，感到很不公平。另外张大伟从原来授权给他，但现在开始给予工作的行为，督促业绩和工作，让陈勇感到张大伟不信任自己。久而久之，就出现了上面说得绩效下滑。
张大伟改变其管理风格对于陈勇和杨宏明可能说明什么，从而影响其绩效？
从情境领导来看我们分析下张大伟对杨宏明和陈伟都实施了更多的关系行为和工作行为，要求他们提高业绩、严格工作纪律以及工作习惯时， 对他们的更善意和同情，他用的S2推销式的领导风格。我们分析下杨宏明的准备度，从能力上来看他准备度是比较低的经验并不丰富，他刚进公司不到一年时间，技能也不高他的业绩很少能超过标准工作成果的75％。另外从意愿上来看也比较低，没有自信张大伟经常进行干预，告诉杨宏明他应该做什么，另外承诺也不高总是在每天结束时第一个离开工作地的人，当他离开不再进行监督时，杨宏明会再次不能完成他的工作。我们判断杨宏明是一个R1的员工。而陈勇在过去的四年中一直担任检验员工作，工作可靠，注重客户需求并且能够卖力并有效率的工作，从他的准备度来看是一个能力很强，积极性和意愿度很高的人属于R4的员工。很典型张大伟都用了S2的高工作和高关系的领导风格去管理R1和R4的员工。我们从情境领导可以了解到，这样的领导方式是不匹配的，必然会导致员工的绩效下滑。对于像杨宏明R1的员工我们应该用S1的领导风格，即高工作和低关系的告知式领导风格，应该给予杨宏明更多的指导与监督，并在工作上给予强制式的命令和惩罚。而对于陈伟R4的员工，我们应该用S4的领导风格，即低工作和低关系的授权式领导风格，给予他更多的信任与支持，让他有发挥自己能力的空间，并创造机会让他带领其他能力弱的员工。
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