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情境领导与目前市面上领导力课程区别！ | 情境领导 | 其他领导力课程 | 课程理论基础 | 组织行为学专家保罗·赫塞博士创立。20世纪60年代中期，70年创建了美国领导力研究中心。半个世纪以来，该研究中心不断对全球经理人领导力状况进行各种调研和分析研究，为“情境领导模式”的经久不衰奠定了强大的理论和数据基础。情境领导用一种模式统一了几乎全部的领导力理论。用它可以解释不同的理论学说而不产生矛盾。 | 单一的理论，有部分理论各自之间有矛盾，另外有些课程连基本的理论基础都没有，只是讲师的经验之谈。 | 实用性 | 情境领导课程里面有许多实用的工具和模型，经过多年的实践，已经给许多经理证实切合工作，并且具有可操作性，大量的工具能让学员学习后能学以致用。 | 市面上部分课程只强调理念和态度，或者介绍一些经验。缺乏实际的操作性。并且课程单元之间逻辑性不强。 | 系统性和结构性 | 情境领导课程经过30年的发展，已经成为了一套体系课程，内容设计12个模块，另外终生学院引进后经过6年的开发，目前已经有12个模块内容，内容之间互相联系，给学员系统的学习。 | 只是单一2天或3－4天的课程。有些各模块之间互相独立，没有连续性，不利于学习和理解。 | 课程关注点 | 情境领导把关注点放在以下三个方面：一所有培训内容的目的集中在绩效上面。二关注员工，只有追随者才有领导力，员工是使用领导力的基石。三关注自己的领导风格行为，如何匹配，反馈自我调整。 | 许多课程把关注点集中在领导者身上，过多与强调领导者应该怎么样，做什么。没有把重点放在绩效上面，另外大部分都忽视了员工的影响。 | 培训方式 | 培训方式多样化，并采用了大量的互动式教学法，视频、讨论、案例分析、角色扮演、测评、模拟游戏，使用声、图、文并茂的方法设计出培训，从而解决了培训枯燥无味的缺陷。 | 培训方式单一，或者培训的教学方式缺乏整体性，只限于讨论，简单的活动。 | 评估以及跟踪 | 情境领导提供了专业的和科学的评估和跟进工具。例如：课后考试，练习，视频观摩，课后测评等，详细介绍可以查看后面资料。 | 单一的跟进方式，评估基本很难做到三级评估。 |
- l 能自我调整领导行为，最有效的使用领导风格，提高领导力的效率;
- l 掌握确保目标实现和任务完成的关键方法;
- l 学会诊断性的技巧来判断个人工作能力和工作意愿;
- l 获得判断完成特定任务和活动的意愿度水平的评估工具;
- l 掌握工作任务表达和获取共识的沟通技巧;
- l 客观处理下属绩效不佳问题，提供管理不同绩效水平及时的帮助
- 提升领导力确定在何处投放时间和资源来发展员工的潜力]
课 程 对 象 l 企业董事长 l 企业CEO、COO、CFO、CIO l 公司总裁、总经理部门总监 l 分公司或区域经理、中阶经理人 l 各种团队领导 - 希望自我提升影响力精英、讲师
课 程 大 纲 模块一：员工准备度的分析与变化 课程内容 | 课程方式 | 培训目标与收益 | 单元一：如何影响追随者绩效 本单元以什么是领导者与领导力为切入点： 解释领导的三大要素是：诊断、适应和沟通。什么是员工的绩效表现。 1.实施影响力的过程 • 探究组织中管理与领导的背景 • 对管理和领导进行定义并就他们的区别进行讨论 • 解释领导的概念，分析它对绩效表现的重要影响 • 收集数据，以确定您对自己领导风格的认知 2. 确定真正的工作任务 • 了解职位、职务和职责之间的区别 • 影响力产生的过程 • 确认真正的任务―――如何分解职能， 目标与活动。 | 讨论1： 管理与领导的区别 讨论2： 人格权力与职位权力的区别 案例分析：职位和工作分析 | 理解领导者的重要性。 理解领导力对员工的影响 澄清领导者的使命与任务 如何交代任务与工作 让下属更好的理解工作的内容 使目标与结果达成一致 | 单元二：员工绩效的评估标准 定义员工绩效的标准，解释员工是如何产生绩效的，解释什么是员工准备度。 1. 追随者准备状态  明确并理解关于能力的特征
明确并理解关于意愿的特征 深刻理解准备状态是动态的 理解能力和意愿之间的相互作用 2. 追随者准备度 员工准备度的分类 ――― R1,R2,R3,R4员工的特性 员工准备度状态的分析 ――― 如何理解R1,R2,R3,R4员工的状态 员工准备度的测评与判断 ――― 如何准确定义员工的执行准备度 | 案例分析： 史蒂夫的失败领导 DVD案例分析： R1,R2,R3,R4准备度的判断 案例分析： 如何诊断员工的准备度 练习：如何使用诊断文卷进行员工准备度测量 | 了解员工绩效产生的来源 怎样去判断员工是否能产生绩效 如何诊断员工的准备度 分析不同准备度员工的特性 快速判断出员工所处的准备度状态 了解不同准备度员工的表现形式是怎样的 |
模块二：领导风格的行为 课程内容 | 课程方式 | 培训目标与收益 | 重点是领导风格的两个重要因素：任务与关系行为。使用LEAD Self工具会帮助学习者理解自己的主要领导风格以及倾向实施的各种行为。情境领导模式可以以图解的方式清晰地对这些风格和行为进行区分。学习者可以通过观看各种各样的录像或DVD来培养自己对追随者完成一项任务的能力、意愿程度和自信心进行识别的能力。这样，领导者就能够调整自己的领导风格，使之成为最有效的领导方式，以避免失败和误导的发生。 单元一：领导风格 对“工作行为”和“关系行为”进行解释并用行为标示来描述这些行为 分析什么高工作、低工作和高关系、低关系的行为 领导风格的形成与解释－－S1, S2, S3, S4 的领导风格 S1, S2, S3, S4 的领导风格的主要行为表现 | 讨论： 你期望的领导是怎样的？ DVD案例分析： S1,S2,S3,S4的领导风格表现形式 | 了解什么是领导行为 了解领导风格的产生 学习不同领导风格的表现是怎样的 掌握不同领导风格的技巧 | 单元二：情境领导模型 讨论并操作情境领导模型 了解在不同情况下哪种领导风格最有效 建立根据追随者状态实施不同领导风格的能力 了解在不同情况下最可能发生的领导风格 明白领导风格与追随者状态配合不当产生的短期和长期影响 | DVD案例分析： S1,S2,S3,S4的领导风格与R1,R2,R3,R4准备度匹配与不匹配的情况 1. 游手好闲的老员工 2. 充满激情的员工 3. 没有被提升的优秀员工 4. 聪明能干的明星员工 | 掌握如何匹配员工准备度的领导风格 掌握根据追随者状态实施不同领导风格的能力 了解领导风格与追随者状态配合不当产生的短期和长期影响 | 单元三：反馈评估 了解您个人的主要领导风格的意义 评估构成个人领导风格全貌的主要领导风格 了解您风格全貌的优势和有待改善的方面 识别可提高和发展的空间 | 问卷测试： 自我领导风格测试 | 了解自己的领导风格 如何改善自己的领导风格模式 | 单元四：领导行为与追随者的需求相配合 | 模拟游戏： 领导风格的匹配 | |
模块三：员工绩效的衰退与发展 课程内容 | 课程方式 | 培训目标与收益 | 本模块我们把领导者看成是促进变革，激发成长和发展的渴望以及扭转业绩下滑的行动者。领导者经常是促进变革和提升绩效的催化剂。 单元一：员工准备度的衰退周期 解释情境领导模型学科的运用 当追随者的准备度发生衰退时，制定必要的解决方法 通过情境的变化了解潜在的信息，发现员工准备度衰退情况 | 讨论： 员工绩效衰退时领导者应该做什么不该做什么？ 角色练习： 阿曼达的绩效衰退辅导 | 如何判断与掌握员工准备度衰退的情况 掌握阻止衰退的领导风格与行为 如何有效防止员工绩效的下滑。 | 单元二：员工准备度的发展周期 解释情境领导模型如何运用在那些发展中的员工 给有一定的经验和能力发展中的员工，提供必要的方法 能够意识到在什么样的情境中应该运用发展模式 | 企业案例讨论： 分小组进行案例分析 | 如何开发你的员工提升员工的绩效水平 运用合适的领导风格保持员工的积极向上的工作状态 如何去领导不同准备度的员工，开发他们的潜能 | 单元三：行动计划 制定战略性绩效提高的计划 识别追随者的支持风格与特定任务准备度的搭配 制定一个在你工作中运用情境领导的活动计划 | 制定个人行动计划 | 制定个人的行动计划提升个人的领导风格适应度，使之更有效领导目前的团队 |
客 户 反 馈 对经理人而言，情境领导是十分有价值的指导性原则,而Paul Hersey博士则简洁明了地将它表达出来。 ——安德鲁.格鲁夫（英特尔公司总裁） 情境领导是非常有力度且重要的领导力课程，它有助于公司提升人力资本的运用。我相信，它对于提高领导和各级经理人的个人生产力和沟通能力都能起到极大的作用。
——Henry Sun (朗讯科技（中国）有限公司人力资源总监) 我对情境领导深信不疑,采用情境领导法,的确能够提高绩效.这一方法深入浅出,甚为实用 ——G.F. Amellio博士（ROCKWELL国际企业半导体公司总裁） 你们为我们部门主管展示了：如何在不增加经营成本的情况下提高业务绩效的方法，该培训产品的积极效果是：职员的离职率平均下降了30%.感谢你们的影响。
——桑德拉.布什贝（MCLANE公司组织发展部总监）
情境领导是我所使用过的最有实践性的和最务实的提升个人影响力的模型。这样一门心理学可以在各级管理层和各教育水平中被普遍教授和使用。我个人使用这个情境领导模式已长达30年。我所取得许多的成就都应归功于它。
——Ted Schwarzbach (Scott Speciality Gases)
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